編者按：

從“改”出發(fā)，向“新”而行。2024年以來(lái)，水電十二局深入貫徹黨的二十屆三中全會(huì)精神，全面落實(shí)國(guó)務(wù)院國(guó)資委和中國(guó)電建集團(tuán)黨委工作安排，深入實(shí)施國(guó)企改革深化提升行動(dòng)。以“定戰(zhàn)略、強(qiáng)體系、控風(fēng)險(xiǎn)、抓落實(shí)”為工作主線，錨定“倍增計(jì)劃”，布局“一主多元”，聚焦重要領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節(jié)，以制度創(chuàng)新破除體制機(jī)制障礙，以精益管理釋放組織效能，組織機(jī)構(gòu)改革、業(yè)務(wù)布局優(yōu)化、“一企一策、一業(yè)一策”剛性考核等一系列深化改革舉措落地，公司核心競(jìng)爭(zhēng)力持續(xù)提升，核心功能顯著增強(qiáng)，高質(zhì)量發(fā)展取得顯著成效。公司官網(wǎng)近期推出深化改革專題宣傳。

2024年以來(lái)，公司將機(jī)構(gòu)改革作為深化改革的“先手棋”與“關(guān)鍵招”，從所屬單位重組整合、國(guó)際業(yè)務(wù)架構(gòu)革新、兩級(jí)總部職能優(yōu)化三個(gè)維度系統(tǒng)發(fā)力，推動(dòng)組織架構(gòu)與戰(zhàn)略布局深度適配，在破局中謀新篇，在重構(gòu)中育新機(jī)，公司市場(chǎng)營(yíng)銷指標(biāo)實(shí)現(xiàn)翻番增長(zhǎng)，營(yíng)收同比增長(zhǎng)12.22%，人均創(chuàng)收同比增長(zhǎng)11.56%，奏響轉(zhuǎn)型發(fā)展的鏗鏘樂(lè)章。

重組布局構(gòu)建業(yè)務(wù)新生態(tài)

公司錨定“專業(yè)化、差異化、市場(chǎng)化”方向，通過(guò)業(yè)務(wù)板塊系統(tǒng)性重組與空間布局優(yōu)化，推動(dòng)所屬單位向戰(zhàn)略高地聚焦。在業(yè)務(wù)重組上，圍繞提高核心競(jìng)爭(zhēng)力和增強(qiáng)核心功能，聚焦“雙碳”戰(zhàn)略，整合新能源事業(yè)部、機(jī)電工程公司新能源業(yè)務(wù)，成立新能源公司/清潔能源運(yùn)維公司；瞄準(zhǔn)戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，組建水資源與生態(tài)環(huán)境公司；緊扣“大基建”，將第四工程公司重組為基礎(chǔ)設(shè)施公司；立足傳統(tǒng)業(yè)務(wù)核心化，成立工程裝備與爆破公司；聚焦投建營(yíng)一體化，撤銷投資公司，將投資項(xiàng)目管理權(quán)限下沉至所屬單位，推動(dòng)投建營(yíng)各環(huán)節(jié)高效銜接、協(xié)同發(fā)力；精準(zhǔn)把握市場(chǎng)發(fā)展趨勢(shì)，積極謀劃區(qū)域布局，建立領(lǐng)導(dǎo)市場(chǎng)包保機(jī)制，設(shè)立新疆、西藏分公司，形成“5+2”國(guó)內(nèi)區(qū)域布局。在空間布局上，深化區(qū)域化發(fā)展戰(zhàn)略，推動(dòng)所屬單位向戰(zhàn)略要地遷移，做強(qiáng)做大所屬單位。第一工程公司遷至成都，第二工程公司落戶武漢，水資源與生態(tài)環(huán)境公司遷至濟(jì)南，基礎(chǔ)設(shè)施公司進(jìn)駐廣州。公司深化機(jī)構(gòu)改革以來(lái)，先后中標(biāo)鹽源牦牛坪光伏升壓站、浙江龍游佛鄉(xiāng)水庫(kù)、青田抽水蓄能電站土建及金屬結(jié)構(gòu)安裝工程EPC總承包項(xiàng)目、內(nèi)蒙古太陽(yáng)溝抽水蓄能電站EPC總承包項(xiàng)目等一大批標(biāo)志性工程，跑出高質(zhì)量發(fā)展加速度。

通過(guò)重組整合，推動(dòng)公司鞏固提升堆石壩和抽水蓄能電站等核心主業(yè)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，內(nèi)部同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)逐步消除，業(yè)務(wù)板塊布局更加合理，實(shí)現(xiàn)了由傳統(tǒng)水利水電為主向一主多元業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

架構(gòu)革新拓展全球競(jìng)爭(zhēng)力

緊跟集團(tuán)公司“三步走”全球發(fā)展戰(zhàn)略，以架構(gòu)重塑推動(dòng)國(guó)際業(yè)務(wù)提質(zhì)升級(jí)，深度融入“一帶一路”建設(shè)。落實(shí)集團(tuán)公司國(guó)際業(yè)務(wù)“三個(gè)優(yōu)先”“六個(gè)轉(zhuǎn)變”工作要求，聚焦市場(chǎng)化、實(shí)體化、屬地化發(fā)展，撤銷國(guó)際工程公司原有架構(gòu)，組建美洲、歐亞、亞太、中東非洲四大海外區(qū)域總部/海外公司，構(gòu)建了以海外事業(yè)部/外事管理辦公室統(tǒng)籌管理，總部各職能部門專業(yè)管控，各海外區(qū)域總部/海外公司有序參與的“核心統(tǒng)籌，多維協(xié)同”境外業(yè)務(wù)管理模式，打破了部門和區(qū)域壁壘。先后中標(biāo)圭亞那休斯頓花園北別墅群項(xiàng)目、吉爾吉斯斯坦科奇科爾300MWpDC光伏項(xiàng)目等，其中中標(biāo)哥倫比亞波哥大地鐵一號(hào)線項(xiàng)目14號(hào)車站施工工程，這是公司在哥倫比亞國(guó)別獲得的首個(gè)訂單，標(biāo)志著公司正式進(jìn)入該國(guó)市場(chǎng)。大力鼓勵(lì)國(guó)內(nèi)管理人員走出國(guó)門、扎根當(dāng)?shù)�、深入�?xiàng)目，從“遠(yuǎn)程指揮”轉(zhuǎn)向“現(xiàn)場(chǎng)決策”，實(shí)現(xiàn)人員前移、管理前移、資源前移。加大本地化招聘力度，提升對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的適配性與響應(yīng)速度，全方位強(qiáng)化屬地化運(yùn)營(yíng)能力。

通過(guò)架構(gòu)革新，公司在美洲、歐亞、中東非洲、亞太四大海外區(qū)域總部/海外公司區(qū)域布局下，設(shè)立15個(gè)營(yíng)銷辦事處，業(yè)務(wù)覆蓋25個(gè)國(guó)別市場(chǎng)，拓展洪都拉斯、蒙古等多個(gè)新國(guó)別，公司國(guó)際業(yè)務(wù)正從“項(xiàng)目承接”向“屬地化運(yùn)營(yíng)”質(zhì)變跨越，全球資源配置能力與品牌影響力持續(xù)增強(qiáng)，為高質(zhì)量發(fā)展開(kāi)辟了國(guó)際新藍(lán)海。

職能優(yōu)化提升治理新效能

以“精干高效、協(xié)同賦能”為目標(biāo)，實(shí)施兩級(jí)總部“三定”，推進(jìn)兩級(jí)總部管理機(jī)構(gòu)改革，提升管理穿透力與執(zhí)行效率。精簡(jiǎn)兩級(jí)總部管理人員，降幅比例超三分之一。公司總部層面，聚焦核心職能調(diào)整優(yōu)化，將技術(shù)部與數(shù)字中心整合為科技與數(shù)字化部，強(qiáng)化數(shù)字化轉(zhuǎn)型與技術(shù)創(chuàng)新協(xié)同；整合黨委工作部/黨委宣傳部（新聞中心）、群眾工作部，強(qiáng)化大黨建融合共促；整合財(cái)務(wù)資金部、財(cái)務(wù)共享中心，構(gòu)建“業(yè)財(cái)資稅”深度融合財(cái)務(wù)新格局；黨委組織部/干部部/人力資源部整合為組織人事部，全面加強(qiáng)干部人才統(tǒng)籌管理；市場(chǎng)營(yíng)銷部整合為市場(chǎng)營(yíng)銷中心，建強(qiáng)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)、強(qiáng)化營(yíng)銷職能，提升市場(chǎng)營(yíng)銷綜合效能；安全環(huán)保部整合為安全質(zhì)量環(huán)保監(jiān)督部，構(gòu)建安質(zhì)環(huán)“三位一體”協(xié)同監(jiān)管體系;設(shè)立工程督查辦公室，強(qiáng)化項(xiàng)目穿透式管理；設(shè)立黨風(fēng)廉政辦公室，強(qiáng)化責(zé)任落實(shí)、監(jiān)督考核。通過(guò)調(diào)整，總部部門從18個(gè)精簡(jiǎn)至15個(gè)，實(shí)現(xiàn)人員更精干、運(yùn)轉(zhuǎn)更順暢、管理更高效。

所屬單位總部層面，突出規(guī)范化建設(shè)，統(tǒng)一設(shè)置綜合管理部、黨群/紀(jì)檢審計(jì)部、市場(chǎng)營(yíng)銷部/投資部、經(jīng)營(yíng)管理部、財(cái)務(wù)管理部、工程技術(shù)部、安全質(zhì)量環(huán)保監(jiān)督部七大部門，加強(qiáng)了集約化扁平化管理，實(shí)現(xiàn)了兩級(jí)總部機(jī)構(gòu)銜接與業(yè)務(wù)對(duì)接的上下貫通，通過(guò)明確權(quán)責(zé)邊界、細(xì)化職能分工，推動(dòng)管理重心下沉、服務(wù)一線能力提升。

兩級(jí)總部的協(xié)同優(yōu)化，既提升了兩級(jí)總部管控效能，又激發(fā)了基層單位發(fā)展活力，為全公司改革發(fā)展提供了堅(jiān)實(shí)的組織保障。

惟改革者進(jìn)，惟創(chuàng)新者強(qiáng)，惟改革創(chuàng)新者勝！從公司所屬單位的業(yè)務(wù)重塑到國(guó)際版圖的拓展，再到兩級(jí)總部的效能提升，公司以機(jī)構(gòu)改革為“牽引”，系統(tǒng)性破解發(fā)展瓶頸，實(shí)現(xiàn)了組織架構(gòu)與戰(zhàn)略目標(biāo)的深度適配。這既是對(duì)自身發(fā)展路徑的主動(dòng)革新，更是對(duì)國(guó)家戰(zhàn)略、集團(tuán)部署的積極踐行。展望未來(lái)，公司將持續(xù)深化改革，以更優(yōu)的組織形態(tài)、更強(qiáng)的協(xié)同效能，奮力書寫高質(zhì)量發(fā)展的時(shí)代新篇！

【責(zé)任編輯：周磊】